BPR中有一個關鍵概念、也是有別于傳統職能分工的地方，就在于對經營流程的定義。所謂經營流程，不是指個別業務部門的工作程序，而是指輸入一個以上的東西，對顧客產生價值的輸出行為的集?quot;，是對企業整體業務流程而言。BPR對流程的定義，不僅要求在企業組織結構中減少、甚至消除那些不產生附加值的中間環節，以使一個經營流程完整化、一體化，更要求應以經營流程為企業組織的主干，徹底改造企業的組織結構模式。只有這樣才能發揮出現代管理理論的威力。
基于BPR的企業組織應包括以下幾個方面的內容。
1. 企業應是流程型組織
將屬于同一企業流程內的工作合并為一個澹沽鞒棠詰牟街璋醋勻壞乃承蚪校ぷ饔κ橇畝皇羌潿系摹Ｕ銎笠底櫓峁褂σ怨丶鞒濤鞲桑溝狀蚱憑傻陌粗澳芊止さ淖櫓峁埂?
2. 流程(經理)的作用
所謂流程經理就是管理一個完整流程的最高負責人。對流程經理而言，不僅要有激勵、協調的作用，而且應有實際的工作安排、人員調動、獎懲的權力。這是有別于矩陣式組織結構中的項目經理的地方。項目經理的組織方式形式上與流程重構是一樣的，由各個部門的人組成一個完整的流程，但他們只是這個項目的召集人，或者是一個協調者，沒有實權，難以保證這個流程不受本位主義的干擾。
3. 職能部門也應存在
雖說在同一流程中，不同領域的人相互溝通與了解能創造出新的機會，可同一領域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門正好為同一職能、不同流程的人員提供了交流的機會。當然，在新的組織結構中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導地位，它更多地轉變為激勵、協調、培訓等。
4. 人力資源部門的重要性
在基于BPR的企業組織結構中，在信息技術的支持下，執行人員被授予更多的決策權，并且使多個工作匯總為一個，以提高效率。這對于人員的素質要求更高。因而在BPR條件下，人力資源的開發與應用則更顯得重要。
5. 現代信息技術的支持作用
BPR本身就是以信息技術使企業再生。也正是由于現代信息技術使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數據集成、共享成為可能，才推動BPR、推動組織創新，徹底打破原有模式。因而現代信息技術已成為新型企業的物理框架，對整個企業組織的各方面起著支持作用。
由以上幾個方面得出的基于BPR的企業組織結構示意圖如圖11-5所示。
圖11-5 BPR的企業組織結構示意圖
三、幾點啟示
通過以上幾個方面的討論，BPR的提出可以給我們以下幾點啟示。
（1）BPR是在打破原來職能分工的基礎上，按業務流程或按具體任務來重新組合。它不是在原有部門上的專業化劃分，也不是對原有業務的計算機化。
（2）BPR不是靠循序漸進的改進來提高管理效率, 而是一種躍進式的改革。按BPR的創始人提出的說法，BPR通過對原有組織進行徹底的重構來獲得改觀。這一點與日本企業管理者崇尚的漸進法是有較大區別的。
（3）BPR要求從跨部門的角度考察主要業務流程。如果福特汽車公司只對財會部進行重構, 是不會產生如此大的實際效益，只有將采購、接收等部門綜合考慮，才可能取得成功。這與過去只在局部范圍內調整業務內容是不一樣的。
（4）信息技術不是將原有業務處理自動化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出現在信息時代是有其歷史原因的。實際上，人們過去也認識到專業劃分帶來的弊端，但是，由于沒有支持信息共享的技術平臺，即使有革新的想法，也沒有實現革新的手段。而在信息技術高度發達的今天，人們可以借助于信息技術和網絡技術，消除那些冗長的、不增加價值的活動，因此，信息技術就成了BPR的使能器。
BPR的這些思想對我們設計供應鏈管理下的企業業務流程有很深刻的指導意義。
