企業物流組織模式及業務流程進行改革的必要性，通過以上分析，可以清楚地看出為適應新的競爭環境而對傳統企業組織模式及業務流程進行改革的必要性。美國麻省理工學院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商業評論》上首先提出企業業務流程重構(Business Process Reengineering)的概念。因為他已發現對傳統的企業工作流程計算機化后，并沒有給企業帶來預期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統管理模式。因此，要想取得實效，首先必須分析企業的業務流程，剔除無效活動，對其進行徹底重新設計，計算機只是新業務流程的使能器。三年后，哈默與J.錢貝（James Chamby）教授合著，出版了《重組企業》（Reengineering the Corporation）一書。該書的問世引起世界學術界和企業界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業管理研究和實踐的熱點。
BPR之所以能引起廣泛的重視，與企業面臨的競爭環境分不開。當前各國企業都處在一個科學技術飛速發展、產品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時期，都面臨著競爭激烈、瞬息萬變的市場環境。要想在這樣的環境中生存和發展，企業就必須不斷地采取各種管理措施來增強自身競爭能力。不少企業耗巨資引入計算機技術和信息技術，希望利用先進的信息技術來提高企業對外界變化的反應速度就是其中最具代表性的一例。在國外，有些企業把建立計算機化的管理信息系統稱為企業業務流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。BPE實際上就是按照工程化的方法，在企業建立計算機管理信息系統，以提高企業的業務處理流程的效率。然而，長期的實踐活動并沒有使企業得到或沒有完全得到采用新的信息處理技術所期望的結果。起初，人們認為產生這種現象的原因是計算機系統不夠先進, 因而，總在計算機硬件、軟件上找原因, 結果是促進了計算機、數據庫、局域網等技術的飛速發展。但企業組織結構和業務流程仍舊未發生大的變化。因此, 一方面，信息技術越來越先進；另一方面，組織結構上的問題對企業提高應變能力的阻力越來越大。這對矛盾的加劇才使人們逐漸認識到, 企業可否用信息技術來提高自身的競爭能力,在很大程度上取決于由誰來應用和如何應用這些技術。過去開發MIS沒有取得成功的企業都處在原有的組織結構和管理方式之下，所改變的，只是用計算機模仿手工勞動的業務流程，造成了先進的信息技術遷就于落后的管理模式的結果。這樣實施MIS，當然難以達到預期目標。所以，就需要來一個BPR，即重新構造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統。于是，整個企業的業務流程重構思想產生了。它?quot;為在反映企業績效的關鍵因素，如成本、質量、服務和交貨速度等方面取得重大進展, 而對企業整個活動過程所進行的根本性重新設計。可見，BPR是伴隨管理信息系統在企業中的應用而產生的一個新思想,是企業實現高效益、高質量、高柔性、低成本的戰略措施。BPR的核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，因而受到了改革中企業的歡迎，得到了企業管理學術界的重視。而企業實踐和學術研究的結果，又推進了BPR研究的發展。
BPR的實踐對企業的管理效果產生巨大影響。福特汽車公司北美財會部運用Reengineering（重構）的例子給我們一個深刻的啟示。福特汽車公司北美財會部原有500多人負責帳務與付款事項。改革之初，管理部門準備通過工作合理化和安裝新的計算機系統將人員減少20%。后來，當他們發現日本一家汽車公司的財會部只有５個人時，就決定采取更大的改革動作。他們分析并重新設計了付款流程。原付款流程（如圖11-3所示）表明，當采購部的采購單、接收部的到貨單和供應商的發票，三張單據驗明一致后，財會部才予以付款，財會部要花費大量時間查對采購單、接收單、發票上共14個數據項是否相符。重新設計付款流程（如圖11-4所示）后，由計算機將采購部、接收部和財會部聯成網絡，采購部每發出一張采購單，就將其送入聯網的實時數據庫中，無須向財會部遞送采購單復印件。當貨物到達接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數據庫中的采購單號，相符后也送入數據庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據。實施新流程后，財會部的人員減少了75%，實現了無發票化，提高了準確性。
